目前，国内建筑业存在着总体效益差，产品质量水平和生产效率低，企业管理和项目管理处于较低水平等特点。当今国内建筑市场竞争激烈，市场化程度越来越高，为了提高企业经济效益，许多企业进行管理转型。粗放式管理越来越难于适应新的形势，许多建筑企业试图进行管理转型，开始提倡向精细化管理转变。

要谈精细化管理首先得从精益思想说起，首先，精益思想可以概述为五个原则：精确地确定特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让用户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。清楚地理解了这些原则，然后将这些原则一起加以试行，管理人员就可以充分利用精益技术，并可以保持稳定的发展。

1992年Lauri Koskela在《Application of the New Production Philosophy to Construction》中第一次提出了将“精益思想”运用于建筑业中的设想。Lauri认为建筑过程实际上也是一种特殊的生产过程，在制造业中能成功地应用的理论和方法也可能会同样适用于建筑过程。

精细化管理就是精益求精，这也是做事认真的人一直在追求的方向。从实质上看，精益思想是精细化管理的理论源头，精细化管理是精益思想的一种实际应用。精细化管理和精益思想对制造业的发展起到了巨大的推动作用，其中许多经验、理论及实践的结果很值得建筑企业借鉴。

精细化管理要求在企业管理中多用“数学”重点是关注细节、数据、工具！少用或不用“语文”，而不应该是权力、经验、感觉、判断！作为一种逐渐被接受的管理标准，精细化管理具有以下特征：

（1）长期理念。做出在企业推动精细化管理的管理决策，以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。精细化管理成功推行的最重要的要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员、产品与工艺，以及绝不松懈地坚持品质。

（2）强调数据化。数据化是精细化管理最重要的特征之一。在数据化、精确性的前提下，严谨就会成为一种习惯性的行为。同时这些数据化、精确化的资料又会成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学性和可操作性。

（2）改进和完善管理流程。精细化管理需要在企业管理流程的每个环节中得到体现。流程体系应是一项系统工程，首要的工作就是要考虑整体流程的各个衔接点、流程点的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。

（3）强调持续改进。精细化管理不是一蹴而就的，而是一个不断改善、不断提高的过程。精细化管理没有固定的模式，也不能照搬别人的精细化管理模式，需要企业从管理的实践经验中不断总结、不断提升。

（4）以人为核心。最核心的管理问题是人的问题，精细化管理更是强调以人为核心。管理就是使有限的资源发挥最大的效能的过程。

精细化管理与精益思想即是旨在消除浪费的一门学问。

建造过程是一种从输入到输出的转化：输入有原材料、设备、人工劳动以及所需要的信息资源等，而输出则是满足客户要求的最终交付物。建造过程是一个个不连续的工作，每一步的工作只是为了增加整个产品的价值，最优化的每一步操作都将最终的增加产品的价值。

建筑企业要想获取更大的利润，必须减低施工成本，且降低成本很大程度上是企业自身可以做好的，是相对受控的。企业想要通过降低成本获取巨大利润，就必须在材料、在制品、工资、设备购买、管理上下足功夫，必须将不能增加价值因而是浪费的现象加以排除。

精细化管理与精益思想的核心思想在于“消除建造中的浪费，强化精简组织结构”和“不断改善工程项目的质量、成本和进度”上。很多调查显示，施工现场有很多工作都是不增加价值的活动，这无疑是一种巨大的浪费，因此每个工作步骤费用的最大化都将减低项目的费用。施工现场的浪费包括：①过量建造的浪费；②等活的浪费；③运送的浪费；④加工建造本身的浪费；⑤库存的浪费；⑥动作的浪费；⑦建造次品的浪费。职能部门的浪费有：①互相不配合、不协调的浪费；②各自为政，造成内耗，扯皮和拖拉的浪费；③管理讲形式，不解决实际问题的浪费。

比如，为了加快混凝土达到规定的强度，往往增加水泥用量和减水剂用量，虽然达了预期的目标，但增加了材料用量，这其实就是一种浪费；在水泥混凝土路面铺筑时，当遇到晴天转阴雨，是继续施工还是停止施工，如果现场人员没有得到充分授权，不可以根据情况自行决定，则需要请示上一级管理人员，在请示的过程中，就出现人员、设备等待的浪费。这些都是工程项目建造增加成本，减少利润的根源。

建筑企业推行精细化管理其中心内容是通过转移附加的没有价值的任务来增加项目的价值，这种价值浪费是在从立项、设计、建造、施工到交付的整个过程中造成的。这正是精益思想所要实现的目标之一：零浪费。国内建筑企业在这方面下的功夫还远远不够。

一般而言，当企业试图应用精细化管理与精益思想时，应该做的第一件事是把工作负荷水准稳定——生产均衡化，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样——这是生产控制或生产管理者的首要责任。

杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的一部分。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精细化管理与精益思想的企业并不了解这点。为了达到生产均衡化，可能需要某些提前送货作业或延后送货作业，也可能要求一些工序等候一段短时间。许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材料或零部件。因为这么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。

对于工程项目施工而言，每一个分部分项工程乃至工序都存在理论上的成本最低点。

施工现场常见的问题是：流程设计不合理，工程进度很难保证，进度滞后、低效运行的现象时常发生；为了赶上进度，就需要加大工料机投入，造成成本超支。比如，由于流程设计存在较多的叉工作，使得一些前后工作相互独立，由不同的班组完成，各自为政。各班组为了使自己的工作不延误下一工序，不受到其他人的抱怨，就必须按时甚至提前完成本组工作，工序的工作弹性较低，这样就会出现追求速度而忽略成本的现象。

对于整个工程项目施工周期而言，正是由于每个分部分项工程乃至工序都可能出现低效率或者抢工期两种异常情况，进而导致整个施工周期内的总成本大大高于之前的预算。如下图所示，蓝色阴影面积代表各工序均处于最低成本点形成的总成本，红色阴影面积代表各工序在非均衡生产状态下的实际成本形成的总成本，其中红色阴影超出蓝色阴影的部分面积就是建筑企业本可以在生产均衡化下节省下来的成本。

提高设备的稳定性、提高劳务人员的作业技能、采用“看板”等工具标记工作过程，都可以对提高生产均衡化起到正向作用。

“流程”是精细化管理与精益思想中的一个重要概念，有效的流程管理也是精细化管理得以实施的前提条件。所谓流程，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。精细化管理体系下建筑企业的流程可定义为：建造流程是一个随时间和空间的变化，从原材料到最终产品并向顾客传输价值的持续流动的过程。

采用流程分析工具，可以对建筑企业的工程建设项目管理进行流程化描述，将集团主要业务的项目管理以流程形式进行细化描述。例如，工程项目施工管理流程，它的输入是合同，系列活动包括：项目策划、工料机采购配置、施工过程管理、竣工验收，其输出是交付的工程物业、验收报告和业主的满意。

建筑业不同于制造业，生产制造过程是流动的产品由固定的人员来生产，而建筑施工是固定的产品，由流动的人员来生产。这使得建造活动中的流程经常被打断，产生各种浪费和低的生产效率。现行建筑的问题就在于忽视了工作流程，施工过程被看成是一系列单独行为，把工作重心放到了交接工作上，结果使整个项目变成很多单个工作的结合。

流程体系应是一项系统工程，首要的工作就是要考虑整体流程的各个衔接点、流程点的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。由于流程设计存在较多的叉工作，使得一些前后工作相互独立，由不同的班组完成，各自为政。各班组为了使自己的工作不延误下一工序，不受到其他人的抱怨，就必须按时甚至提前完成本组工作，工序的工作弹性较低，这样就会出现追求速度而忽略成本的现象，有时通过改变工作法来实现速度，也造成材料浪费。

常见的流程描述方法包括：流程图示、关键工作程序描述综合应用这些方法，可以较好的规范各项管理活动。相对于流程图及关键工作程序描述而言，在基层，操作表单的应用较为广泛，对其实用性的要求很高。需要将操作表单的使用方法、填写规范、流转程序等做出简要且准确的说明。，以及流程程序文件。

工程项目施工管理是一项复杂的系统工程，其中的许多因素相互制约、相互关联，任何方面出现问题都可能导致项目成本超支甚至失败。计划是项目管理的首要职能，计划的优劣直接影响项目的组织实施与协调控制。

精细化管理与精益思想认为通过减少流程的不确定性可以提高工作效率，重新设计计划体系是保证流程可靠性的关键。如何优化计划控制体系，提高工程施工过程的生产均衡化水平，是建筑企业推行精细化管理普遍面对的难题。

建立基于精细化管理与精益思想的建筑项目计划与控制体系能够有效地提高工程施工过程的稳定性。对比制造业，我们发现制造业的生产控制与建筑业的项目控制的区别：生产控制对生产活动具有前瞻性并且直接作用在具体的生产单元上，而建筑项目控制则是一种事后控制，多倾向于结果向起源的回溯，以确定何处出了问题。要把建筑项目控制看成是一种生产控制，提高其事前控制的能力，从而大大提高工作流的稳定性。

末位计划体系（Last Planner System, 简称LPS）是建筑施工项目精细化管理与精益思想的核心内容之一。建筑生产应被看作一个复杂的动态过程，应强调权力下放，计划应基于现场条件制定并且计划周期以短为宜。在LPS系统内下一周期工作所需资源计划由工作流末位人员（通常是现场管理人员如工长、班组长等）制定，计划自下而上汇总。

LPS系统用计划工作完成百分比（Percent Plan Complete, 简称PPC）来测量计划的执行情况，是用已完成的工作量除以计划的工作量，用百分比来表示。PPC综合了项目进度、执行策略、预算单位成本等指标，来衡量生产单元层次的计划与控制水平，即每周工作计划的执行情况。在保证计划质量的前提下，PPC越高意味着工作的有效性和效率越高。

LPS系统的核心就是让施工一线的基层团队负责人（也就是最后一层做计划并保证计划实施的人）充分参与项目计划的制定，通过保障末位计划员负责的每个任务的按要求完成来保障整个项目计划的按时、按价、按质和安全完成。

当天的工作结束之后，通过计算得到当天的PPC值，并解释为什么有的工作没能像预期的那样完成。在PPC的基础上调整计划，将己完成的工作和未按计划完成的工作都考虑进来，新的计划会制订出新的工期。